Model de implementare Enterprise 2.0. – un studiu de caz

Pennsylvania State University (PSU), este o universitate din Pennsylvania, Statele Unite ale Americii, fondată în 1855, clasata în top-cincisprezece universităţi publice din SUA. Oferă mai mult de 160 de specializări, în 14 colegii şi administrează o dotare de 1.52 miliarde dolari SUA (2010). Penn State este o universitate membră a Sistemului Commonwealthului al învăţământului superior din SUA dar, deşi primeşte finanţare de la Commonwealth (10-11%) şi este conectată la stat prin consiliul său de administraţie, este independentă şi nu se supune controlului direct al statului (en.wikipedia.org/.../Pennsylvania_State_Uni... ).

PSU are în total cam 22.000 de persoane angajate şi a desfăşurat in perioada 2008-2010 un proces de implementare Enterprise 2.0, în cadrul comunităţii Outreach Penn State. Această comunitate cuprinde cam 1500 de persoane, din infrastuctura tehnică, utilităţi, administrativ, registraturi, evaluare, partenerii comunitaţii care sprijină colegiile, departamentele precum şi toate facultăţile interesate să găsească o soluţie extinsă care să îmbunătăţească legătura dintre angajaţi, colaborarea cu exteriorul şi diseminarea informaţiilor.

În studiul de caz prezentat de catre Chess Media Group (chessmediagroup.com) referitor la implementarea acestui proiect este prezentat drumul parcurs de universitate de la iniţierea primei teme de studiu, în 2005, până la aplicarea soluţiei identificate.

Din proiectul de studiu şi iniţiere de afacere, desfăşurat în perioada 2005-2008, a rezultat că personalul nu îşi dădea seama în ce fel munca lor afectează restul organizaţiei, lucrul se desfăşura în colective „de buzunar”. Angajaţii nu aveau informaţiile necesare pentru a-şi desfăşura munca cu eficienţă, raportat la restul grupurilor de lucru iar cultura organizaţională avea un caracter fragmentat şi individualist.

S-a constatat că sunt pierdute foarte multe idei de inovare, economii, îmbunătăţiri, deoarece nu este utilizată „vocea angajaţilor”. Tendinţa este ca orice veste proastă sau neplăcere în muncă, pe drumul de la angajat la managerul de top, să fie ascunsă sau este distorsionată. Nimeni nu vrea să dea raportări rele iar asta conduce la oportunităţi ratate.

Conceptul de colaborare colectivă a început cu intranetul tradiţional, prin înregistrarea de informaţii şi legaturi către alte pagini utile. în orice caz, nu s-a putut face prea mult nici cu prima platformă, numită MyOutreach; de fapt, singura parte personalizabilă era o mică iconiţă prin care, dacă te logai, puteai schimba tema paginii, drept care, foarte puţini angajaţi utilizau această platformă şi astfel, actualizările erau efectuate foarte rar, informaţiile erau inconsistente şi împrăştiate. S-a decis că este nevoie de o comunicare bi-direcţională şi în prima etapă, au fost analizate diverse soluţii ca:

- JIVE (o platformă de social networking care include instrumentele specifice, de ex. crearea de comunităţi, auto-organizarea comunităţilor în care oamenii interacţionează, acces nerestricţionat la resursele de care aveţi nevoie-conversaţii, documente, idei, oameni, şi acces la expertiză din interiorul organizaţiei şi din afara, instrumente puternice de colaborare pentru crearea, editarea şi partajarea de documente şi de alte tipuri de conţinut, monitorizare a mass-media: a asculta, analiza, şi să răspundă la conversaţiile despre compania dumneavoastră pe web sociale, caracteristici sociale: profile, actualizări de stare, marcaje sociale, sondaje, bloguri, videoclipuri, tag-uri).

- platforma DRUPAL (o platformă de administrare a unui site - un sistemul de management al conţinutului – open source).

- CONFLUENCE (o aplicaţie soft wiki, cu rol de intranet, o platformă de publicare, organizare, de căutare şi păstrare documente, instrument de management al cunoştinţelor, pentru a crea, partaja şi edita conţinut, intergat cu SharePoint şi Microsoft Office).

- ThoughtFarmer (un software comercial de intranet social, produs de o firma canadiana, OpenRoad Communications Ltd, având drept scop crearea de site-uri dinamice, care include diverse instrumente cum ar fi profiluri, comentarii, etichetare, căutare, tracker activitate recentă, up-date de ştiri pe pagina de pornire, gestionarea documentelor, stil de editare de conţinut wiki, editor de text, un director al angajaţilor, etc).

În urma analizării variantelor de mai sus, au fost eliminate pe rând trei dintre ele; Jive primul (datorită costurilor şi complexităţii în utilizare) şi în final s-a optat pentru ThoughtFarmer.

Într-o prima etapă, în baza rezultatelor din studiul de fezabilitate, nevoia unei soluţii E2.0 a venit atât din jos în sus cât şi invers (managementul era nemulţumit de rezultatele finale din care reieşea că angajaţii se simt ne-implicaţi, şi ne-ascultaţi iar angajaţii la rândul lor, nu erau mulţumiţi de comunicarea internă). O problemă suplimentara a reieşit din faptul că angajaţii erau împrăştiaţi în mai multe clădiri şi chiar localităţi, ceea ce făcea necesară implicarea managementului fiecărei organizaţii teritoriale.

Project managerul desemnata decis să lanseze noul proiect în secret, datorită eşecului relativ al primului Intranet şi a creat câteva echipe, cu 20 de voluntari şi 16 angajaţi efectiv la proiect, împărţiţi în zone: conţinut, multi-media, politică, „evanghelizare” (diseminare) şi analişti de date. Aceştia au trebuit să se ocupe de crearea, fixarea şi întreţinerea conţinutului sistemului ThoughtFarmer. Membrii echipei nu şi-au schimbat atribuţiile ci au contribuit la lansarea noului intranet din timpul lor de lucru efectiv. Lansarea s-a efectuat fără crearea de la început de standarde sau liste de cele mai bune practici, conectarea şi trainingul facându-se în paşi mici, pe etape, fără critici sau forţări.

Câteva din modurile în care era folosit intranetul:

- comunicare, transmitere de informaţii şi colaborare la informaţii,

- partajarea de formulare, documente şi revizuirea acestora,

- echipe de proiect partajează fişiere sau rapoarte de şedinţe.

Implementarea a durat 1-1,5 ani iar în prezent, 75% dintre angajaţi utilizază intranetul cel puţin odată pe săptămână. Conţinutul şi legătura dintre departamente sunt ţinute la zi, în prezent, de către un angajat part-time din cadrul departamentului R.U.

Ceea ce trebuie menţionat este că nu a existat nici un moment o strategie anume pentru acest proiect, lucrurile evoluînd „pe masură ce...”. În acest sens, autorii studiului de caz ne recomandă lucrarea „Enterprise 2.0: Este Fără Strategie o Strategie?” a lui Jacob Morgan, directorul Chass Media Group, despre care probabil vom vorbi cu altă ocazie.

Implementarea noului intranet social, a modificat dramatic modul de lucru al angajaţilor, el fiind actualmente omniprezent ca instrument de colaborare şi permite angajaţilor să se identifice fiecare, în cadrul organizaţiei. S-au obţinut notabile scăderi ale duplicării muncii sau proiectelor, a fost încurajată deschiderea spre colaborare.

ThoughtFarmer care s-a achiziţionat a fost o variantă licenţiată, pentru 2000 de persoane. Costurile s-au ridicat în primul an la 80.000 USD din care 50.000 USD au fost destinaţi cheltuielilor tehnologice şi cca 30.000 USD cheltuielilor cu capitalul uman. Dupa implementarea platformei, PSU trebuie să cheltuie anual cca 8000 USD mentenanţă, plus angajatul part-time care se ocupă de întreţinerea platformei.

În cei doi ani de când s-a terminat implementarea PSU nu a declarat nici un incident major legat de implementare, utilizarea platformei nu a fost declarată obligatorie, nu au fost utilizate premieri formale dar nici pedepse pentru utilizarea sau neutilizarea acesteia.